Le 1-2-3 de la sécurité psychologique

Je commence la partie atelier de mon programme Peernovation d’une demi-journée en demandant : Que faut-il pour être un contributeur précieux à votre équipe ? Pas n’importe quelle équipe, votre équipe. Je pose la question de cette façon pour une raison, car je veux que chacun ressente un sentiment d’appartenance dès le début de notre session. Ce n’est pas l’équipe de l’entreprise ou du leader ; Je veux que tout le monde le voit comme “MON ÉQUIPE”. Les participants contribueront ensuite deux à trois valeurs et comportements essentiels à un nuage de mots, et une fois que tout le monde aura pesé, je demanderai : “Est-ce qu’il manque quelque chose ?” Ce n’est pas une question piège, juste une occasion pour les membres de l’équipe de combler les lacunes qui pourraient subsister après la remise des gaz initiale. Après avoir ajouté quelques idées supplémentaires, voici un résultat typique :

Le nuage de mots brosse un tableau de ce à quoi ressemble un bon coéquipier. Cela renforce ce que les membres de l’équipe attendent d’eux-mêmes, ce qu’ils envisagent de leurs collègues et ce qu’ils attendraient de tout nouvel employé qui souhaite profiter du privilège de faire partie de LEUR équipe. Après avoir examiné les mots, il devrait également être évident que presque tous – en fait tous les plus grands – parlent carrément de sécurité psychologique. Cela dit, les attentes sont une chose; réaliser ces attentes en est une autre.

Trois clés pour réaliser les attentes en matière de sécurité psychologique

Mon travail approfondi avec des groupes consultatifs de pairs et des équipes organisationnelles de PDG très performants m’a aidé à identifier trois clés pour réaliser les attentes en matière de sécurité psychologique. Je note ces clés au risque d’ignorer l’avertissement d’ee cummings selon lequel “toute ignorance toboggan en savoir”. Cummings a affirmé que nous nous efforçons d’ignorer (en simplifiant un sujet compliqué) uniquement pour glisser vers la connaissance (lorsque les gens identifient d’autres facteurs) qui transcendent une telle simplification. Considérez-les comme trois clés, pas les seules clés, alors n’hésitez pas à ajouter la vôtre si vous le souhaitez.

  1. Les grandes équipes ont un cycle d’apprentissage solide.
    Nous apprenons et grandissons mieux lorsque nous le faisons ensemble. Pourquoi? Parce que nous pouvons nous engager les uns les autres d’une manière qui mène à une boucle de renforcement d’apprentissage, de partage, d’application, de réalisation et de célébration. Apprendre et partager nos connaissances approfondit notre compréhension et nous donne la confiance, le courage et l’encouragement nécessaires pour agir. Une fois que nous appliquons ce que nous avons appris et que nous obtenons des résultats positifs, nous prenons le temps de célébrer car cela nous incitera à en apprendre davantage et à nous améliorer plus rapidement en équipe. (Cliquez ici pour explorer Le pouvoir de la célébration).
    Pensez à une organisation sportive qui remporte des championnats et participe régulièrement aux séries éliminatoires. Croyez-le ou non, ces organisations ne pensent pas à gagner les titres comme leur objectif ; ils y voient la récompense de se concentrer sur leur véritable objectif – le cycle d’apprentissage et de réalisation – de s’améliorer chaque jour. Quand ils font cela, ils se mettent en position de gagner. Votre équipe doit être engagée dans le processus et ouverte à l’apprentissage et à la croissance. Pour cela, la sécurité psychologique des membres de l’équipe est essentielle.

    Le cycle apprentissage-réalisation
    Le cycle apprentissage-réalisation

  2. Les grandes équipes acceptent la responsabilité partagée du résultat.
    Comme je l’ai couvert il y a quelques semaines dans mon article, S’unir et conquérir, le leader d’une équipe doit faire partie de l’équipe, pas en dehors d’elle. Lorsque vous êtes fondamentalement tous dans le même bateau, la probabilité qu’une culture du blâme prévale (surtout pendant les périodes difficiles) est réduite. De plus, le leader, l’équipe et chaque membre acceptent la responsabilité partagée du résultat, qu’il s’agisse de la productivité, de la responsabilité ou de la sécurité psychologique de l’équipe. Donc, vous maintenez le résultat ensemble.

    La triade d'équipe
    La triade d’équipe

  3. Les grandes équipes comprennent que la sécurité psychologique et la responsabilité sont symbiotiques.
    J’entends souvent des PDG dire qu’ils n’arrivent pas à se concentrer sur la sécurité psychologique lorsqu’ils sont responsables de l’obtention de résultats. Ils pensent que la sécurité psychologique et la création d’une culture de responsabilité sont en quelque sorte mutuellement exclusives. Il n’y a rien de plus éloigné de la vérité.

    Considérez cet exemple : un PDG m’a approché pendant une pause d’atelier et a déclaré que l’un de ses subordonnés directs ne s’appropriait pas son rôle. Deux autres PDG du groupe, qui étaient à portée de voix du commentaire, ont commencé à ricaner. Alors, j’ai demandé : « OK, qu’est-ce qui se passe ici ? Renseignez-moi. Ainsi, l’un des PDG a expliqué que le subordonné direct de son collègue ne s’appropriait pas son département parce qu’il avait peur de la façon dont son patron réagirait s’il se trompait. Ensemble, nous avons expliqué que tant que son subordonné direct ne se sentirait pas psychologiquement en sécurité, il ne prendrait jamais possession de son département. La sécurité psychologique et une saine culture de responsabilisation ne sont pas des forces opposées; ce sont des alliés nécessaires.

2x2 (Amy Edmondson, HBS)
2 × 2 (Amy Edmondson, HBS)

Amy Edmondson de la Harvard Business School nous a fait un cadeau en nous offrant un 2×2 qui illustre avec éloquence la puissance de cette relation symbiotique. Si la sécurité psychologique est élevée, sans trop se concentrer sur la responsabilisation, les employés opéreront dans la zone de confort. Si la sécurité psychologique et la responsabilité sont faibles, les employés vivront dans la zone d’apathie. (Dans le livre Direction tribale, les auteurs affirment qu’une culture de stade 2, appelée culture “ma vie craint”, comprend des personnes dont la seule aspiration est d’en faire juste assez pour éviter d’être licenciés à la fin de la semaine). C’est là que vivent ces employés. Lorsqu’il y a peu ou pas de sécurité psychologique, mais que les employés sont constamment sous pression pour obtenir des résultats, ils vivent dans la zone d’anxiété. Enfin, lorsque les employés ressentent un niveau élevé de sécurité psychologique et sont confrontés à un degré élevé de responsabilité saine, ces employés vivent dans la zone d’apprentissage – qui abrite le cycle d’apprentissage et la triade d’équipe.

Comme l’a conclu le projet Aristote de Google il y a de nombreuses années, la sécurité psychologique est essentielle pour toute équipe performante. C’est ce qui libère le capital intellectuel et émotionnel des membres d’une équipe et crée véritablement un tout supérieur à la somme de ses parties. Il est donc temps que votre équipe opère dans la zone d’apprentissage. Commencez par vous engager dans le cycle d’apprentissage et de réalisation, en adoptant la triade d’équipe et en reconnaissant que la sécurité psychologique est nécessaire pour créer une saine culture de responsabilisation. Pas facile, peut-être, mais aussi simple que 1-2-3.


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