Comment être un leader incroyable lorsque vous manquez d’autorité formelle

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Avoir un titre ne fait pas de vous un leader efficace. Les personnes avec des titres ont généralement de l’autorité, mais peuvent manquer de crédibilité et de respect pour persuader les individus d’exceller. À l’inverse, ne pas avoir de titre et ne pas figurer au sommet de l’organigramme de votre entreprise ne vous empêche pas d’influencer le succès de vos pairs et de vos patrons, voire de toute votre organisation. En fin de compte, la capacité de leadership n’est pas ointe ou déterminée par le titre, mais plutôt elle est méritée. Diriger sans autorité formelle nécessite des compétences, de la motivation et des stratégies et est souvent appelé “direction latérale» par des chercheurs et des entrepreneurs (Kühl et al., 2005).

Préparer le terrain

Les travaux fondateurs de Conger (1988) ont suggéré quatre fondements nécessaires au leadership latéral. Premièrement, la crédibilité et la confiance des autres sont essentielles. Deuxièmement, le leader potentiel doit présenter des avantages tangibles aux autres pour obtenir un soutien. Troisièmement, le leader persuasif doit lancer des appels mémorables qui ont un sens pour les électeurs. Enfin, l’aspirant leader doit faire preuve de passion dans chaque effort de persuasion. Bien que les facteurs de Conger contribuent au succès du leadership, ils ne sont pas exhaustifs ou suffisants pour être perçus comme un leader en cas de manque d’autorité.

Une condition préalable au leadership latéral est d’établir une relation avec les personnes que vous espérez diriger. La valeur de la parenté ne doit pas être sous-estimée. À tout prix, les dirigeants latéraux doivent éviter que les autres ne perçoivent que la seule raison pour laquelle cette personne leur parle est qu’ils veulent quelque chose. La probabilité que quelqu’un réponde favorablement à votre demande d’absence d’autorité sans relation préalable équivaut à approcher quelqu’un dans un bar pour la première fois et à lui demander de vous épouser… proche de zéro. Au lieu de cela, établissez d’abord une relation productive avec la personne ou le service avant de tenter tout effort de persuasion. Lorsqu’il s’agit d’établir la confiance, la source de l’information (vous) l’emporte presque à chaque fois sur le message que vous espérez transmettre (Kim et Dennis, 2019), donc comptez sur l’établissement de relations comme votre principale stratégie de leadership latéral.

Cultiver l’autonomie chez les autres

Les stratégies restantes se concentrent sur la création de cultures de travail qui cultivent l’autonomie individuelle. Cela signifie que le leader potentiel doit aider ses collègues à se sentir habilités à améliorer les choses, quelle que soit leur position dans la hiérarchie de l’entreprise. Pour créer une culture autonome, l’effort de persuasion doit commencer par créer des conditions où les intérêts de l’autre partie priment sur les vôtres. Essentiellement, cette approche signifie que vous devez toujours adopter le point de vue de la personne que vous espérez persuader (Reeve & Cheon, 2021). Ne soyez pas centré sur vous-même et imaginez-vous plutôt à la place de l’autre personne et anticipez la réaction de la personne que vous espérez persuader.

Deuxièmement, réfléchissez à la motivation intrinsèque de votre cible de persuasion. Votre appel suscitera-t-il de l’intérêt et de la passion chez la personne ou votre approche semble-t-elle fastidieuse et insatisfaisante ? La partie adverse s’appropriera-t-elle les résultats obtenus (qu’ils soient positifs ou négatifs) ? Encore une fois, imaginez-vous comme l’autre personne et demandez-vous lequel de ses besoins sera satisfait par le partenariat proposé. Vont-ils simplement voir vos suggestions comme plus de travail ou y a-t-il un gain mesurable pour le partenariat ? Ne vous attendez pas à être réceptif aux idées alors que les autres n’ont rien à y gagner. Troisièmement, assurez-vous d’expliquer la raison d’être de votre réflexion. Bien que vous puissiez tenir pour acquis que la partie adverse comprend parfaitement votre besoin et votre demande, elle ne peut voir les choses que d’un point de vue personnel.

Surveille ton langage

Ensuite, utilisez un langage d’invitation. Comment (pas quoi) vous communiquez, c’est là que la connaissance de l’intelligence émotionnelle devient utile pour diriger les autres (Alotaibi et al., 2020). Nous voulons que les individus acceptent nos suggestions, mais nous voulons aussi qu’ils soient émotionnellement engagés (et pas simplement conformes) dans leur soutien. Ainsi, nous devrions sonder leur lien émotionnel avec vos suggestions. Commencez par poser des questions telles que « Que pensez-vous de cette idée ou de ce projet ? » Bien que l’objectif soit d’obtenir la conformité, l’enthousiasme et le soutien susciteront plus d’efforts pour atteindre l’objectif que la simple conformité. En cas de doute, posez des questions telles que : ” Que pourrions-nous faire différemment pour que vous ne ressentiez pas cela ?” Les mots spécifiques que vous utilisez sont les clés du succès (Vansteenkiste et al., 2005). Si vous dites des choses comme « Nous devrions adopter ce plan parce qu’il est mutuellement bénéfique », vous ne répondez peut-être qu’à vos propres besoins. Utilisez plutôt des mots comme « Vous voudrez peut-être envisager… » ou « Vous pourriez le voir de cette façon. …” ou “Pensez-vous que….” comme un conduit pour aider l’autre partie à reconnaître l’avantage personnel d’embrasser vos suggestions.

Être patient

Enfin, ne vous attendez pas à un accord immédiat. Comme le sous-entend mon analogie avec la taverne, vous ne pouvez pas entrer dans une situation sociale, rencontrer la personne pour la première fois et vous attendre à ce qu’elle accepte votre demande en mariage. Parfois, nous devons permettre aux autres de contempler, de ruminer et même de remettre à plus tard une décision. L’autre personne doit être à l’aise avec l’accord et ne pas se sentir obligée ou forcée de prendre une décision. Il est parfaitement acceptable de demander : “Quand pensez-vous que nous pourrons en reparler ?” » ou « Quel serait le bon moment pour faire un suivi avec vous ? Toute pression perçue entraînera probablement une résistance à vos idées, alors allez-y doucement pour augmenter la probabilité d’atteindre vos objectifs de leadership latéraux et votre potentiel de promotion.

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